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六西格玛管理 | ||||
| 企业业绩改进的助推器----六西格玛管理 六西格玛管理是由全面质量管理演变而来的一套卓有成效的企业流程设计、改造和优化的管理体系。二十世纪八十年代中期开始，六西格玛由摩托罗拉最先倡导，九十年代中期被GE成功地发展成为一种实践。前GE总裁杰克·韦而奇（JACK WELCH）把六西格玛作为该公司一种管理战略列为公司四大战略举措之首，形成企业文化并取得骄人的业绩，六西格玛管理由此而闻名于全球，成为世界级优秀企业竞相采用的先进模式。 继摩托罗拉、通用电气（GE）之后，DELL、TOSHIBA、HP、SONY、花旗银行（CitiBank） 等世界顶级跨国企业纷纷通过六西格玛管理战略来强化管理水平，降低成本， 提高客户忠诚度，增加销售业绩和增强核心竞争力。将六西格玛的卓越思想实践于企业管理的各个方面，迅速为组织自身在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地奠定了坚实的基础 。本文就六西格玛管理的概念、为什么要实施六西格玛管理、如何实施六西格玛管理、实施过程中的关键点等问题进行简述。 一、六西格玛管理的基本概念 西格玛“s”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，可用“s”度量质量特性总体上对目标值偏离程度，六西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半,对顾客要求高度符合。 在以缺陷率计量质量特性时，用“s”度量缺陷率。六西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为3.4ppm（百万分之3.4）。 六西格玛管理强调“度量”的重要性，没有度量就没有管理。不仅要度量“产品”符合顾客要求的程度，还要度量服务乃至工作过程等。因此，六西格玛质量的含义已经不仅局限在产品特性，还包括了企业的服务与工作质量。如果一个企业的核心业务过程能够达到六西格玛质量水平，那么意味着这个企业可以用最短的周期、最低的成本满足顾客要求。因此，六西格玛质量是非常有竞争力的质量。 六西格玛是一个已被证实有效的降低/改善成本的方法，它与ISO 9000 和TQM之间最大的区别是，六西格玛是持续性和突破性改善的一种方法，六西格玛可以与以上两种标准联合使用。对于以上三种质量管理方法，企业可以有侧重同时应用。如将六西格玛管理用于质量改进项目方面；将ISO 9000用于建立和完善质量管理体系；将TQM用于整个组织追求卓越经营方面。 二、为什么要实施六西格玛管理 实施六西格玛管理能为企业提供实施六西格玛必须的管理方法和操作技巧；能为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业推进变革和竞争的核心力量；能使企业降低质量缺陷和服务偏差，保持持久性的效益，快速实现突破性绩效，帮助企业实现战略目标。 “为什么要开展六西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO Bob Galvin领导下，摩托罗拉开始了六西格玛质量之路。1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖，今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌。他们成功的秘密就是六西格玛质量之路。是六西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 继摩托罗拉之后，另一个成功实施六西格玛管理的公司是联信公司。其CEO Mr. Larry Bossidy将六西格玛方法与文化变革的软工具结合，发展了六西格玛管理的内涵并取得了成功。从1994年开始推行六西格玛，到1999年获得了如此成就： 推行六西格玛的收益累积超过20亿美圆;利润率超过14%（1999年）;是市值增长最快的企业 。 三、如何实施六西格玛管理 六西格玛管理专注于顾客满意度，并由此带来更好的产品和服务。这是一场影响到企业每位员工的文化变革。他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，并且以不同的认知看待周围事物。 实现六西格玛管理并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后，所有的运营活动都将消灭低效，员工将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。 1、确立问题和度量指标 首先要明确你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个要求：识别你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。 同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。 在传达共识方面，必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。 2、建立改进团队 开始实施六西格玛项目时，必须排定改进行动的优先次序。建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。 在建立团队之前，必须获得各级管理者的共识。高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。 组建团队时，必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。 当每个人的才智都得到发挥，各人都明白在产生具体结果中自己所起的作用时，团队效率是最高的，这将有利于建立起共同责任。 提倡平衡参与至关重要。平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。 3、辨识问题的潜在原因 到此为止，找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队。在开始实施改进行动之前，必须确定：是否需要所有的步骤、政策和举措可以一步到位，才能为顾客创造出服务或产品。不能浪费时间去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。除了改进质量，消除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。 做到这一点的最佳方法是画流程图。即使企业没有实施持续改进计划，至少两年画一次。 有两种基本的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出"现有"状况。然后确定"应有"状况。在开展下一步工作之前，你必须重整系统，将其从"现有"状况转为"应有"状况。 4、探询根本原因 探询潜在的根本原因。这需要一个重点突出的行动计划。有效的行动计划包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。对某些行动事项来说，负责人可能是整个团队。 行动计划是拥有自身生命的活文件。六西格玛项目往往要花费好几个月，才能发现所有根本原因，实施解决方案并获得想要的结果。某些行动完成后，会催生出新的行动。随着团队在探究根本原因的过程中不断深入，会发现需要做的新事情和必须收集的新信息。这样，行动计划就变成了团队活动的历史记录。 收集新信息的工具是"核查单"，其目的是确定你打算收集什么样的数据，到哪里去收集数据，以及用多长时间收集数据。应该很好地了解，怎样依据数据所显示的信息决定自己的行动。这将有助于指导自己设计核查单的格式以及了解去何处收集数据。还必须事先确定如何传达信息。 5、让改进措施长期化 团队协作改变了企业文化。让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，提高士气。所有运用六西格玛方法的人员，其工作生活也会得到改善。 成功实施六西格玛的关键在于以顾客为中心。如果你知道顾客的需要，却没有跟顾客证实，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确的目标。一旦团队专注于顾客满意度，内部冲突就变得不必要了。 当然，每个人都会发展到以不同方式做事并将其做得更好。这成为了促进深刻的文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索执行命令的文化气氛转变为鼓励员工全面运用自身技能，不断思索更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生非常积极的变化。 6、展示并庆祝改进的成果 要让团队展示他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出贡献。 在启动六西格玛项目之前，完成所要求的组织发展工作是十分重要的。企业必须陈述并传达目标，以指导团队活动。高层管理者提出的目标通常包括：增加市场份额；降低制造成本；增加新产品引入；缩短产品交付和服务回应的周期；提高利润；提升产品、服务以及行政职能的质量。 每个团队都必须找出至少一个这样的目标，让自己的项目对目标产生积极影响。战术是每个工作岗位、部门或事业部提供的、自下而上创建的行动计划。团队所确立的运营问题、活动和行动计划是企业战术的一部分。 必须在六西格玛努力的整个过程中，随时对团队加以肯定。作为经理人，你能给予的最宝贵的东西就是时间。时不时地走访团队召开的会议，看看他们在做些什么，给予一些口头表扬和鼓励。还要了解团队成员的作息日程，跟他们一起共享休憩时光。 还可以利用其他形式，对团队所取得的成就表示肯定。比如给每个团队一块公告牌，以显示他们的活动和进展。另外，在平常安排的月度会议中，要为一两个团队安排5到10分钟时间，让他们介绍项目的最新情况。如果有内部通讯刊物，可开辟一个栏目，突出报道团队的活动和成就。 四、实施六西格玛管理的关键点 推行六西格玛管理的关键是最高管理者对六西格玛管理的理解、确信和推进，国外推行六西格玛管理都是从上至下的，如Motorola、GE、三星、德尔福等公司均是如此。只有最高管理者的强力推动，才能保证推行六西格玛管理的资源、时间、人力上的投入，才能克服来自中、下层的阻力，使六西格玛管理的思想转变为组织的文化。（1） 以数据为基础的管理：六西格玛管理的基础是具备完整的数据，包括对数据的收集、分析和利用；（2） 面向顾客：所有关键的质量指标都应是顾客最关心的指标，否则六西格玛管理就没有意义；(3)运用财务语言：在六西格玛管理中开展的各个项目关闭时都应反映在财务管理上；（4） 培训一支骨干队伍特别重要：培养一批绿带、黑带，通过他们实施全员教育和培训;（5）扎实做好项目：围绕解决问题，不是为了应用统计技术，不能搞一阵风、一个口号; （6）运用统计技术解决问题：应由精通统计理论的人把统计技术转化为解决问题的工具，由不同层次的人掌握各种工具，降低做项目的难度；（6）应选好推动六西格玛管理的典型。 |
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